商业地产运营如何降低成本-凯发app平台

随着电商的兴起，零售企业正在遭遇着不小的冲击。也因此，商业地产的运营困境也在不断暴露。然而，在这样的大环境下，却并没有阻止资本进入的步伐，保利、龙湖等开发商齐齐进军商业地产领域。但是，在行业整体并不景气的现状下，新资本的加入最终会让商业地产形势雪上加霜，还是开拓出一片新局面，尚未可知。

良好的超市商品结构意味着什么，首先它应是以顾客为核心的，让顾客可以买到他想要的商品，而且,还要让他体验购物的经历觉得新鲜有趣！我个人坦率地说，这是目前国内连锁零售业跟国外连锁零售业最大差距的一点！我自已经常会去如外资超市如大润发、家乐福或沃尔玛做市调，但每次去市调我总是会购买一些原本没有打算买的东西。但是这种情况发生在我们国内民营超市的比例却很低，我相信大家应该也有同感！究其原因，因为我们国内超市的商品结构做的都是最常规的商品组合，往往忽略了或不重视新鲜的、猎奇的甚至有趣的商品结构！

美国国际零售集团总裁alice认为："超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身有问题造成的"！超市销售出现问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是否合理？毕竟顾客是来超市买东西的，超市存在的核心就是"卖东西"。如果我们不知道商品构成哪里出了问题，我们就不可能知道到底该引进什么商品，这样就会被供应商牵着鼻子走，结果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。

因此，当我们在抱怨某某品类商品不好卖时，我们有没有设身处地考虑过：是否该品类的目标客层定位是否本身就错位了呢？目标客层与商品构成定位本就是双胞胎，一错均错，多米诺骨牌效应由此而来。商品结构优化的第一步是首先要懂得诊断商品构成是否合理，我下面就为大家介绍一些较实用的方法。

【案例】某超市门店中的销售非常不理想，近6000多个品种中，似乎很多单品都能卖一点，但又都卖得都不算很好，从该店pos经营数据进一步分析发现，有近50%单品却创造了50%的销售（即50 vs 50）？这样的商品构成是否正确？如何来诊断是不是商品构成出了问题？（如下图）

超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售，如上图若50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，但什么都卖不好，何来的量化销售？！即没有a类主力商品或a类主力商品不明确! 那试问这家超市又何以和供应商压低进价？进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？事实上一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题。

那么，如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢？根据多家超市的现场实践，超市的商品构成中，如果30%的商品创造了70%的销售的时候，才表明商品构成基本正常，因为20%商品创造80%的销售在多数情况下仅是一个理想化的状态！这时我们的工作重点才是放在引进新品淘汰滞品上。假如在超市的商品构成中，偏离了30%的商品产生70%销售的均属不正常，则表明采购业务部门、门店营运部门要深入分析并改善商品构成，即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手，否则事半功倍。

在诊断和分析卖场的商品结构问题时,超市用得最多的是采取一种商品结构图分析法，利用商品结构图双峰分析法诊断超市商品构成问题。一般我们以价格线为横座标，以销售额 / 销售量为纵坐标进行分析，健康的超市商品构成要求曲线必须是双峰状的，而且必须前面低价位一个波峰高于后面高价位的波峰。

【案例】我们诊断分析某连锁超市的商品构成时，发现其卧室用品大分类、拖鞋中分类、男装拖鞋小分类下的商品构成是： 8.8 元、12.8、 19.8、 25元共四款商品。我们如何来诊断分析这商品构成有没有问题？超市的商品构成，一方面在于根据目标客层的构成来判断商品价格带，另一个最简单的方法，就是根据竞争对手的价格带构成调整我们自己的价格带。在本例中，而我们主要竟争对手的价格带构成为5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我们的商品构成仅是对手的中高档商品——当我们的客层构成又属于中低收入时，顾客很自然地会认为我们的商品贵而选择去竟争对手处购买。

当然，我们在做商品结构优化的时候，还会遇到不同级别、不同地区的门店怎样分级的问题。首先，按照营业面积进行分级，不同级别的门店按品类的销售业绩进行综合分级，结合门店的商品陈列空间（即货架组数），得知一家门店可容纳的标准商品品项总数，然后，先从最大的商品结构也就是最大门店着手，先构建一个最大的商品品类清单，再通过分析该店每个品类的销售排行、市埸潜力、商圈结构、消费习惯、购买水平、竟争对手品类构成等要素进行增减，包括各产品线价格带的深度与宽度之间进行取舍，从形成不同级别门店的各自商品结构，然后根椐同样的分极原理形成各店一个多级的货架陈列图，这是比较具实操性的解决方法。

接下来我想介绍一下美国ac尼尔森提供出的凯发k8官网下载的解决方案，通过其工具与零售管理系统的衔接来做的凯发k8官网下载的解决方案，首先，你要有一个可以提供清晰数据，不管系统是否先进，可以提供一套真实的有参考意义数据的系统，因为这是最基本的，不需要那么高端，接着需要与其商品分析软件的odbc数据库进行连接，经过系统分析从而得出一个建议的商品结构模板，这么多年以来，业内的同仁很少知道，进入商品分析软件时，可以把市场数据和零售企业的销售数据导入软件后，通过若干的分析，它会提出建议的商品清单，然后再根椐商圈、客层等一些特定的因素再进行增减，最终形成一套相对较科学的、完善的商品结构，这是目前比较省时、省力又快的办法

当然，还有一个最简单的办法就是在你的竟争对手里面，选一家最接近你的目标客层或商圈重叠较大的竟争对手的商品结构作为参照，然后再按比照其商品结构进行swot（机会、威胁、优、劣）分析，这个办法业界很多同仁或许知道，我在这里就不做多的赘述了。

其实，作为超市的经营者与管理者要明确一样东西，我们靠什么去吸引顾客、靠什么去激发顾客购买？是靠商品又多又全吗？不是！因为我们超市不能走进大而全的误区；是靠我们的商品新奇特吗？不是！因为超市经营的是顾客基本生活用品……我们超市吸引顾客的核心点是让顾客省钱，以更少的钱过更好的生活！因而必须突出特价效应和氛围！超市竞争的核心还是在于商品构成策略！所以我们在诊断分析超市的商品构成时，必须先由外到内，了解目标客层构成、了解商圈对手的同类商品（包装、规格、价格带等），反过来诊断我们的商品构成有没有问题。

事实上零售行业近年来随着竟争的加剧，运营成本的不断攀升，许多的企业都在内部推行减少运营成本的策略，甚至还包括出台严格的考核制度，并作出硬性指标，若门店超过将对相关责任作出扣罚，于是什么节能降耗等口号及措施频频，其实际结果呢，是运营成本如水、电、人力、商品损耗等是降下来了，但竟争力下降了，服务水平与质量低了，人员开支也较以前省了，结果是理货跟不上，顾客要送货人手不足，顾客不再光顾了，理货跟不上缺货率比以前高了。。。

更悲的是许多企业没有建立完善的计划、执行、检查、评估改进的一整套流程，只有计划、执行、检查而没有评估改进这一重要环节，于是很多企业的还沾沾自喜认为"改革"已见成效！殊不知更深层次的问题正在慢慢侵蚀企业的利润与市埸份额！

其实零售企业内部运营成本的降低，不是一个独立的工作，它是一个系统的工程！从目前我们国内零售企业内部运或成本的状况看，还没有哪一家是在业内降低运营成本是卓有成效的！相反外资零售企业正默默地早在上世纪就在做了。。。而我们成天喊要节能减耗、要精减架构等等却无济于事？！始终无法突破这个瓶颈.

究其原因，相必大家都很清楚，沃尔玛当初进入中国时，给大家最深的印象是什么？沃尔玛给普通民众及业界印象最深的是不是"天天平价"！天天平价大家都知道是每天保证价格比同行最低，在业内价格天天都很便宜！这是这位巨人给消费者的传递的一个信息！但其实，要做到"天天平价"我们业界资深的人士都知道，要想做到天天平价，那企业的毛利率就会很低!这除了需要气魄、胆识！更重要的切实可行的行动与配套完善可操作的程序、体系、行动来支撑！否则，便成了痴人说梦！然而企业的租金、人工、水电费、税收等却是一样也不能少，企业能否生存？但沃尔玛却做真的做到了，有些朋友会问理直气壮地问，他凭什么做到了？它能做到的我们为什么不能做到？

这就是我们要向其学习的重要的一点！人家是由骨子里开始构建减少内部运营成本的体系，如沃尔玛早在70年代就花了好像是近7亿美金，请美国休斯顿公司发射了一颗商用卫星，计划用来指挥全球的物流体系，当然还有信息、数据交换处理等，试问我们国内这些大型的连锁零售企业是否具备这种战略眼光？这其实又是讲到减少运营成本的投入问题，各个企业都在想着如何减少开支，谁还会拿一大笔钱去投入？那不是与节能减耗背道而驰吗？其实，一个最简单的道理没有弄懂，没有投入，何来有产出？！

从整体上而言，中国商业地产的投资仍未降温，无论传统商业地产开发商如万达、新鸿基、恒隆，还是住宅起家的保利、龙湖等，都试图扩大自己的商业地产版图，各路资本也都积极参与到这场商业盛宴。按照公司规划，未来10年，万达要开发运营1000座万达广场。而保利商业计划5年内实现在全国范围内运营管理50家购物中心、50家酒店、千余家若比邻社区商业中心的发展蓝图，经营管理商业物业面积逾1000万平方米。

越来越多抢食者的出现，让以万达、保利为代表的商业地产运营商不得不做出战略调整，要告别过去粗放型的扩张模式，而是更注重运营模式的精细化，更重视消费体验，甚至提出轻资产战略。保利商业的主要业务分为两部分，一是商业运营;二是资产管理。关于商业地产对资金积压的难题，保利商业相关负责人表示，一是采取租赁管理的轻资产模式，二是尽可能多地采取金融创新。

但作为拥有较长时间商业运营经验的业内人士，朱兆荣认为，大量投资商业地产的风险还是很大的。无论是开发商投资，还是其他投资人，抑或是以银行为代表的债权人，最终总有一个机构要为商业地产买单。在他看来，从事商业地产的运营管理，经验和人才的累积和培养是最核心因素，资本其实并不是最关键的。如果没有足够多的经验和人力储备，很难让商业运营得到快速、持续的发展。

作为市场参与者，保利商业并非没有意识到市场环境的变化。该公司副总经理方长斌表示，经济增长放缓导致零售行业持续低迷，商业地产供需失衡存量较大，电商冲击带来消费观念和方式的改变等，都是商业地产运营面临的挑战，但这并不代表这个市场没有继续开拓的空间。各家公司都在试图通过多种创新，增强客户体验，加强线上线下互动，以开拓出商业地产运营和资产管理的全新格局。

仲量联行亚洲零售地产首席分析师麦哲文表示，未来商业地产运营将更注重细节。一个成功的购物中心一定是走心的，商业地产成功的奥秘，归根到底是能够抓住人心。做商业地产需要长期的养护，很难快起来，因为每个城市每个项目都存在极大差异，简单复制并不能轻易取得成功。作为习惯了在住宅领域快速开发的房地产企业，最终能不能适应商业地产差异化的运营模式，将是考验这些巨头的全新课题。